EL CICLO DE APRENDIZAJE POR MEDIO DE DINÁMICAS PARA GRUPOS

Una Dinámica para grupos puede, en teoría no requerir de un instructor. Todo puede ser preparado para que la dinámica pueda conducirse "sola". Tal vez esto sería muy utópico en nuestro mundo, que es un poco imperfecto para permitir éstas circunstancias. Es más, nosotros creemos que la gente aprende mejor en colaboración con otros y con quien los puede guiar en el proceso de aprendizaje. Esta es la esencia del rol del instructor.

Es importante que el instructor conserve siempre en mente que la Dinámica no es una actividad por sí misma, ya que el proceso de análisis y reflexión que le sigue inmediatamente es lo verdaderamente importante. El instructor debe aceptar la responsabilidad cuando surjan todos los datos generados por la Dinámica y el hacer que los capacitados puedan hablar libremente, con seguridad y en forma integradora.

La habilidad en el manejo del proceso de la Dinámica, es la capacidad más importante que el instructor debe tener para el éxito en el manejo de la misma.

Esta capacidad es muy importante para poder ayudar a los participantes a lograr la generalización y el aprendizaje producto de la Dinámica. El instructor debe estar preparado para insertar aspectos teóricos y aplicaciones prácticas.

Existe un ciclo de aprendizaje que puede aplicarse a las Dinámicas para Grupos. Para identificarlo con mayor facilidad es conveniente partir del ciclo que formalizó David Kolb:

• 1. El aprendizaje empieza con una experiencia concreta.
• 2. El individuo piensa sobre esa experiencia y recopila información.
• 3. El individuo que aprende empieza a hacer generalizaciones y a internalizar lo ocurrido en la experiencia.

En el caso de las Dinámicas para grupos, este modelo se complementa con unos pasos más:

1. Experiencia o vivencia
2. Publicación
3. Proceso
4. Generalización
5. Aplicación

FASE EXPERIENCIA O VIVENCIA:

El primer paso esta constituido por el desarrollo de las actividades indicadas en la Dinámica, y la información generada por su realización.

Este es el paso que frecuentemente es asociado con "juegos" o "diversión".

Obviamente que si el proceso se detiene o se limita a este paso, toda la enseñanza se puede perder y no se dará el aprendizaje.

Estas actividades pueden ser conducidas de manera individual, por parejas, triadas, pequeños grupos, grupos arreglados estratégicamente o grandes grupos.

El aprendizaje se da a través del descubrimiento, y las cosas exactas que pueden ser aprendidas, no pueden ser especificadas de antemano. Todo lo que se desea en esta etapa del círculo de aprendizaje es desarrollar datos comunes que sean la base de futuras discusiones.

Esto significa que cualquier cosa que ocurra en la Dinámica, ya sea esperado o no, dará las bases para un análisis crítico; los participantes pueden aprender serena y profundamente.

Algunas veces el instructor invierte gran cantidad de energía planeando la Dinámica pero permite un desarrollo y evaluación de ella fuera de lo planeado. Como consecuencia, el aprendizaje no es facilitado. Es axiomático decir que las siguientes 4 etapas del círculo de aprendizaje son más importantes que la fase de experiencia.

FASE PUBLICACIÓN:

Después de "vivir" la Dinámica, los participantes se encuentran listos para participar con lo que vieron y percibieron durante el desarrollo de la misma.

La intención de ésta fase es hacer que el grupo aproveche la experiencia de cada individuo. Esta etapa involucra el descubrimiento ocurrido dentro del individuo en los dos niveles: cognoscitivo y/o afectivo, mientras la Dinámica iba desarrollándose.

Un gran número de métodos puede ayudar al instructor para reafirmar las reacciones y observaciones individuales de los participantes

• Registrar los datos durante las etapas de la Dinámica (Anotando los datos para una discusión futura)
• Llevando un registro de aspectos como productividad, satisfacción, confidencia, liderazgo, comunicación
• Realizar asociaciones libres, alrededor o sobre varios aspectos concernientes a la actividad
• Participación de subgrupos
• Generando listas de doble entrada como "Como lo vimos/Como lo sentimos" · Empleando una lista de eliminación
• Desarrollo de grados de dimensiones relevantes de la actividad, ajustando y cotejando estas medidas
• "Entrevistando" a los individuos sistemáticamente acerca de sus experiencias durante la actividad

FASE PROCESO:

Esta etapa comprende la forma sistemática de examinar la experiencia por las personas involucradas.

El proceso es la fase en la cuál esencialmente los participantes reconstruyen los patrones e interacciones de la actividad generada en la fase de "publicación". Esta fase es parte crítica del círculo, y no puede ser ignorada o manejada espontáneamente si se quieren lograr beneficios de aprendizaje.

El instructor necesita planear cuidadosamente como será llevado el proceso.

Algunas de las técnicas que pueden ser usadas en el proceso son las siguientes:

• Proceso de Observación
• Reportes panel de discusión (los observadores están con frecuencia, indebidamente negativos y necesitan un entrenamiento para desempeñar sus funciones)
• Temática de Discusión
• Buscando recurrir a temas acerca de los reportes de los individuos
• Oraciones de Complemento
• Escribiendo individualmente acerca de "Liderazgo fue..." "La participación con esta actividad fue conducida..."
• Cuestionarios
• Escribir respuestas individuales sobre desarrollo particular de la actividad de la Experiencia Estructurada (por ejemplo, ver "Motivación, retroalimentación, opiniones").
• Análisis de Datos
• Estudiando la dirección y correlación en grado y adjetivos extraídos durante las etapas de publicidad de discusión
• Retroalimentación Interpersonal
• Enfocar la atención sobre el efecto de las caracterizaciones y conductas que representan los miembros en la actividad.

Esta etapa debe ser enteramente trabajada antes de seguir con la próxima. Los participantes deben ser conducidos a mirar que sucede en términos de dinámica y no en términos de "significado". Ya que lo ocurrido fue real, pero fue algo que artificialmente fue ideado por la estructura de la actividad. Es importante tener presente que un consenso de la dinámica de la actividad es vital para el aprendizaje.

Frecuentemente los participantes se anticipan a la siguiente etapa del círculo de aprendizaje y realizan declaraciones generales prematuras. El instructor necesita lograr que el proceso haya sido completado antes de continuar.

FASE GENERALIZACIÓN:

Un problema de llegar de prisa a este paso es el creer que una Dinámica para grupos es la realidad , en lugar de una actividad extraída de la realidad de cada día y aprovechada para fines del entrenamiento.

La clave de la cuestión está en que los participantes estén conscientes de que son conducidos por un enfoque que provee una situación personal o de su vida de trabajo que es similar a esa, y que únicamente sirve y es real como parte del proceso de aprendizaje. Su tarea es abstraer del proceso algo importante que ellos puedan aplicar "afuera".

Este paso hace prácticas las Dinámicas para grupos, y sí esto se omite o se evita en el proceso de aprendizaje, la Dinámica se vuelve débil o superficial, aquí hay algunas estrategias generales para el desarrollo de esta etapa del proceso:

• Fantasías. Guiar a los participantes a imaginar situaciones reales y los "regresa de la fantasía" para mostrarles que han aprendido en la discusión y que puede ser aplicado a su vida.
• "Lo verdadero" .Escribiendo declaraciones del proceso de discusión acerca de que es lo "verdadero" sobre "el mundo real".
• Análisis Individual. Escribiendo "Que he aprendido", "Que esenzando a aprender", "Que he de aprender".
• Términos Clave. Apostando temas para generalizaciones potenciales, como liderazgo, comunicación, sentimientos, etc.
• Complexión de la Oración. Escribiendo complexiones de temas, como "La efectividad de un buen líder depende de ..."
• Generalizaciones que son presentadas no solamente oralmente sino visualmente. Esta estrategia ayuda a facilitar el aprendizaje entre los participantes.

El instructor requiere dirigir para evaluar acerca de lo que se aprendió, orientar y complementar las reacciones de otras generalizaciones que aparecieron incompletas; y separar las controversias. En la etapa de generalización es posible que el instructor presente teorías y recursos para argumentar el aprendizaje. Esta práctica provee de una estructura para que el aprendizaje se produzca inductivamente y encaje con una orientación real del proceso.

El instructor debe tener cuidado porque esta práctica puede alentar dependencia del instructor, como dar origen a defensas para adquirir el conocimiento y puede minar la seguridad de la etapa final del círculo.

ETAPA APLICACIÓN:

La etapa final del círculo de aprendizaje es el propósito para el cual fueron elaboradas las Dinámicas para grupos. La cuestión central es ¿Ahora Qué? el instructor ayuda a los participantes a aplicar generalizaciones a la situación real en la cual ellos están involucrados. Ignorar esta fase disminuye la probabilidad de que el aprendizaje sea útil. Se debe dar especial atención para que los participantes apliquen a su realidad el aprendizaje generado durante la Dinámica, planeando una forma más efectiva de conducta. Las técnicas que pueden ser incorporadas dentro de esta etapa son:

• Consultado parejas o triadas
• Platicando por turnos ayudándose unos a otros con la situación del problema al "regresar de la fantasía"
• Aplicando generalizaciones. Escribiendo aplicaciones de acuerdo a los criterios de los objetivos como especificaciones, ejecución, implicación, realismo, y observabilidad.
• Contratos y compromisos. Haciendo promesas explícitas unos a otros acerca de sus aplicaciones

Los 10 mandamientos de la sinergia en equipo

En todas partes del mundo, las organizaciones gubernamentales, comerciales y solidarias gastan enormes cantidades de tiempo, energía y dinero para aumentar la productividad de sus grupos disfuncionales o poco productivos. Estos grupos generalmente manifiestan los siguientes síntomas:

Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.

· Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.

· Las reuniones son improductivas.

· Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.

· Los desacuerdos se discuten en privado.

· Las decisiones son tomadas por unos pocos.

· Hay falta de transparencia y de confianza.

· Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.

· Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.

· No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.

Sobre todo en las empresas “FAMILIARES” es muy común que padezcan todos los síntomas descritos anteriormente, y el principal problema con estas empresas es que los miembros de la familia que se incorporan a la empresa no comparten la visión del fundador y no son preparados para trabajar como empleados de la empresa y quieren solamente aparecer como los dueños o los herederos del negocio, así que si estas empresas aplican los Díez mandamientos tendrán oportunidad de salir adelante.

Para superar esta baja generación de sinergia, se requiere crear, fortalecer y mantener una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de “trabajo en equipo”) que valore las siguientes destrezas que generan sinergia.

1. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea, cómo va a ser (pensar, sentir y actuar); cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

2. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no participación sea vista como una característica inaceptable.

Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro tiene una valiosa herramienta para orientarse y enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

3. Compartir la información: Uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.

4. Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para darle contexto y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía productiva de mentes.

5. Enfocar las reuniones: Un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad productiva cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones:

· Asistir puntualmente a la hora acordada.

· Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.

· Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.

· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.

· Apagar los celulares y buscapersonas.

· No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.

· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.

· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.

· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.

6. Aprovechar la diversidad: En lugar de percibir las diferencias personales, perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia… siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.

Las diferencias personales, perceptuales y conductuales de cada individuo pueden ser reconocidas como un factor benéfico y no como obstáculo para la sinergia grupal.

7. Diseñar procesos de concertación: Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

8. Implementar lo decidido: Es necesario el uso de herramientas efectivas para monitorear compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, y conseguir que lo que se decidió en el grupo, se ejecute apropiadamente.

9. Establecer procesos de auto-monitoreo: El uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos temas, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.

10. Celebrar los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.

La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo

El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. 

Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas. De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funcionara por separado.

En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.  

Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros’.  

La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.

El estímulo y las motivaciones

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien.
El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

Propósito y beneficios de las dinámicas para grupos:

Apoyar a los facilitadores.

Es una gran herramienta que muchas veces los facilitadores no saben utilizar o no la utilizan al 100%. Cuando un facilitador la utiliza al 100% lo ayuda a que el grupo concientice el tema que se esta trabajando y lo pueda asimilar. El éxito de la dinámica estará basado en el grado de aplicabilidad en la vida personal y laboral. Las dinámicas no son simples juegos.

Motiva a los participantes y al facilitador.
Provoca estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a desarrollar en el capacitando un estado físico y mental más adecuado para el aprendizaje.

Los participantes romperán el hielo y se sentirán más cómodos con ellos mismos y con el grupo de personas que están participando en el curso. ¿A qué facilitador no le ha comentado un participante, que al inicio sentía miedo?, a la mayoría de nosotros nos han dicho eso, y si no te lo han dicho, entonces analiza que tanto escuchas y platicas con tus participantes.

Ya motivado el grupo, ahora es momento que los éxitos motiven al facilitador. Siempre decimos que el facilitador motiva y alienta a los participantes, pero ¿quién motiva al facilitador?, la respuesta es simple, los éxitos de sus dinámicas y los resultados que ellas tengan con los participantes.

Estimula la sociabilización y creatividad.

Cuando aplicamos dinámicas para grupos en nuestros cursos de capacitación o en cualquier evento donde queramos que la gente interaccione, logramos que la gente conviva y sociabilice con otra gente.

Me he encontrado en situaciones donde compañeros de trabajo que tenían trabajando más de 10 años no se conocías mucho, simplemente conocías lo mínimo que debería conocer, pero no tenían un trato de amigos.

En la mayoría de las actividades de interacción de grupos existe un “problema” que el grupo debe de resolver, es ahí donde entra la creatividad, pues necesitan encontrar soluciones y no más problemas. También la forma en que van a aplicar lo aprendido en la dinámica a sus vidas profesionales y personales es digna de creatividad. El éxito de una dinámica es que se interiorice el resultado y no que simplemente se diviertan y sociabilicen.

Lograr un autoconocimiento

Es un formidable instrumento para conocerse a sí mismo, para conocer a los otros, al grupo concreto que vive su momento, y en general a los grupos que viven procesos similares.

TRABAJO EN EQUIPO DE LOS GANSOS

La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una V porque cada pájaro bate sus alas produciendo un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos un 71% más su poder de vuelo, a diferencia de que si cada pájaro volara solo.

Cada vez que el ganso se sale de la formación, siente la resistencia del aire y se da cuenta de la dificultad de volar solo. Por lo anterior, de inmediato se incorpora a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante.

Cuando el ganso que va en cabeza se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso o gansa toma su lugar.

Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para estimular a los que van delante para mantener la velocidad.

Cuando una gansa o ganso enferma o queda herida, dos de sus compañeras se salen de la formación y la siguen para ayudarla o protegerla. Se quedan con ella hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera. Sólo entonces las dos compañeras vuelven a la banda o se unen a otro grupo.

Parece que cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácilmente y más rápido. Este es el beneficio del mutuo apoyo.

Lograr el éxito en el trabajo en equipo

La palabra "equipo" implica la participación de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la colaboración de todos los miembros del mismo, sin excepción. Se suele pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, el proceso de colaboración entre los miembros, marca la diferencia entre éxito y fracaso en los objetivos comunes.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué es bueno trabajar en equipo?

El éxito de las empresas, organizaciones, clubs o entidades de cualquier tipo depende, en gran medida, de la implicación, compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestro punto de vista" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Que puntos debemos tratar para evitar el fracaso del trabajo en equipo

 

 

Cuando dentro de nuestro equipo, comienzan a observarse signos de que algo no funciona bien y se prevé un fracaso en cuanto a alcanzar los objetivos marcados, debemos plantearnos si en nuestro equipo estarán ocurriendo uno o varios de los siguientes puntos:

• No existe un clima agradable de trabajo
• Se planifica incorrectamente
• Existe negatividad y egoísmo en el grupo
• Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
• Los involucrados no se sienten parte del grupo
• No se da la confianza mutua
• Los objetivos a cumplir no están claros

Por lo que si tras analizar concienzúdamente nuestros pasos, estamos totalmente convencidos que dentro de nuestra organización, no se cumplen ninguno de los casos mencionados, podemos estar tranquilos, se está haciendo un buen trabajo en equipo y posiblemente sea símplemente haber fijado unos objetivos fuera del alcance de las posibilidades del grupo.

 

La sociedad: Normas de convivencia social

Una de las características de la persona humana es su sociabilidad. De allí, entonces que no podamos vivir solos sino que acompañados, rodeados de otras personas formando sociedades.

Fuera del grupo es difícil conservar y desarrollar la vida. Las personas tenemos necesidades de distinta índole que solos no podemos satisfacer. El sabio Aristóteles decía: "El hombre aislado o es un bruto o es un dios" .

Es en el medio social donde hombres y mujeres nos desarrollamos como personas humanas. Cada individuo forma parte de numerosas agrupaciones sociales: la escuela, el club deportivo, la junta de vecino, el sindicato, la empresa, el grupo religioso, el partido político, el centro de alumnos etc.

Distintos propósitos pueden tener las personas cuando forman grupos, sin embargo cuando se quiere realizar una tarea en común es preciso converger hacia un fin que sea acordado y aceptado por todos para que éste se logre realizar. Esta idea está presente cuando se forma una sociedad, una organización de personas. Cuando las costumbres, la cultura, el entorno geográfico y lazos afectivos unen a un grupo humano se habla de comunidad de individuos.

Tanto en las sociedades como en las comunidades existen normas y reglas que facilitan la convivencia, de no ser así, la vida entre varias personas con distintas características, intereses, ideas, etc., es difícil de llevar, especialmente cuando se debe respetar los derechos y deberes que cada uno tiene por igual.

Las comunidades

Las comunidades son agrupaciones humanas que comparten una cultura y modo de vida en común. Normalmente residen en un área geográfica determinada.

Estas agrupaciones como grupos étnicos y linguísticos se forman en virtud de hechos anteriores a una decisión deliberada de las personas que las integran, como por ejemplo las comunidades indígenas en nuestro país.

Son conscientes de que comparten cierta unidad y que pueden actuar colectivamente en busca de una meta. Las relaciones entre sus miembros son muy fuertes y con pautas de comportamiento acordadas por tradición, costumbres que tienden a mantener siempre.


Las sociedades

Las sociedades son una forma de agrupación humana, en la cual sus integrantes se unen según intereses comunes, quienes determinan los objetivos que desean lograr.

Para obtener la meta propuesta, la sociedad de personas se organiza; establece normas y procedimientos a seguir, elige autoridades, se determinan responsabilidades, etc.

Hay muchos tipos de sociedades: clubes deportivos, sindicatos, empresas, hospitales, escuelas, municipalidades, etc.

En relación a la sociedad políticamente organizada, han existido entre otras desde la Antigüedad: la polis griega, el Imperio Romano, la socieadad feudal y el Estado moderno.

El Estado de Chile tal como lo conocemos hoy es un tipo de sociedad. Es un sistema social más amplio y complejo, está institucionalizado. Contiene un ordenamiento jurídico que marca las pautas y normas a seguir para conseguir el bien común general de la nación chilena.

Cuando las personas naturales o jurídicas quieren poner algo en común con el fin de repartir entre sí las ganancias que de ello provenga, reúnen capitales y aunan esfuerzos para lograr los objetivos propuestos. Estas personas deben celebrar un contrato de sociedad determinando el tipo de actividad lícita que van a realizar, no contraviniendo las leyes ni el orden y la moral social establecida en la Constitución.

En consecuencia, resultan variados tipos de sociedades, a saber: las sociedades civiles y las comerciales, las de personas y de capitales como las sociedades anónimas abierta o cerrada, las sociedades en comandita y las sociedades de responsabilidad limitada.


Normas de comportamiento

Al vivir en sociedad, se hace indispensable un orden, un mecanismo que regule la conducta de las personas, de tal manera que se respeten los derechos y las libertades de todos por igual; con ello surgen las normas.

La norma es una ordenación del comportamiento humano según un criterio que conlleva una sanción al no ser cumplida. La norma también puede ser coactiva, la posibilidad de utilizar la fuerza para que se cumpla.

Las normas tienen como finalidad establecer cómo debe comportarse la persona, es un "deber ser" u obligación.

Existen variadas normas de comportamiento o "sistemas normativos". Estos son:

• La norma religiosa católica: Regula el comportamiento según un punto de vista sobrenatural. Su fin es que la persona alcance la santidad a través del convencimiento libre y espontáneo, no existe obligación de acatar los preceptos religiosos y la sanción es la no salvación del alma.
• La norma moral: Apunta al perfeccionamiento del hombre, desde la perspectiva de su bien personal, su fin es la bondad. La sanción está dada por el hecho de no lograr el perfeccionamiento. Por otro lado es incoercible.
• La norma de trato social: Tiene por meta regular el actuar social de tal modo de lograr una convivencia lo más agradable posible. Varían según la cultura, la época, etc. No son coactivas pero existe una obligación forzada por el medio o grupo social al cual la persona pertenece.
• La norma jurídica: Es un conjunto de reglas que tiene por objeto ordenar y garantizar la vida en sociedad de la persona humana. Los valores que la sustentan son la seguridad y la justicia. Es de carácter imperativo y coercible pues impone deberes y obligaciones que han de ser cumplidos, pudiendo hacer uso de la fuerza en caso de no ser acatada.

Tres tipos de Lider: Autocratico, Liberal y Democrático

EL LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.

2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.

Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.



EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."


EL PROCESO DE LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.

2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.

El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.

El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.

Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.

Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.

El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.

El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.

El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.

Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.

La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.

La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

-El individuo

-El grupo

El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.

Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo.

En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información en beneficio de los objetivos organizacionales.

El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las políticas de la organización. Trabajo colaborativo o groupware son palabras para designar el entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realización del proyecto.

El trabajo colaborativo posee una serie de características que lo diferencian del trabajo en grupo y de otras modalidades de organización grupal, como son:

• Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia de los diferentes miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a todos los miembros.

• Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la meta final.

• La formación de los grupos en el trabajo colaborativo es heterogénea en habilidad, características de los miembros; en oposición, en el aprendizaje tradicional de grupos éstos son más homogéneos.

• Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecución de las acciones en el grupo.

• La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.

• Se persigue el logro de objetivos a través de la realización (individual y conjunta) de tareas.

• Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.

• El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones simétricas y recíprocas y deseo de compartir la resolución de tareas.

Lo significativo en el trabajo colaborativo, no es la simple existencia de interacción e intercambio de información entre los miembros del grupo, sino su naturaleza. Y en este sentido, y como llamara la atención Ovejero (1990), en el aprendizaje cooperativo debe de tenerse en cuenta el principio general de intervención, que consiste en que un individuo solamente adquiere sus objetivos si el resto de los participantes adquieren el suyo, no se refiere por tanto al simple sumatorio de intervenciones sino a la interacción conjunta para alcanzar objetivos previamente determinados.

Elementos

Elementos del trabajo colaborativo:

• Objetivos: Los mismos de la organización; particulares, bien definidos u otros

• Ambiente: controlado y cerrado.

• Motivación: la persona es convencida por la organización.

• Tipo de proceso: se formaliza el proceso grupal.

• Aporte individual: conocimiento y experiencia personal al servicio de los intereses organizacionales.

• Pasos del proceso grupal: se deben definir claramente y previamente.

Es necesario un control del proceso de aprendizaje por parte del profesorado.

• Reglas; rígidas, definidas previamente.

• Desarrollo personal: supeditado a los objetivos organizacionales.

• Productividad: es su fin.

• Preocupación: la experiencia en función de los resultados; la motivación es extrínseca.

• Software: contiene todo lo que se puede y no se puede hacer.


TRABAJO COLABORATIVO